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百年日本文具行業的選擇:沒有對錯,只有生死

4486    2019-10-13 11:56:15    來源:首出集團   手機版
日本新辦公室發展歷程

       新辦公室推進運動也大大促進了辦公家具和文具行業發展。

       國譽在新辦公室推進運動初期抓住快速發展的機會,營業額從1979年的1000億日元突破至1988年的2000億日元,并在三年后的1991年達到了3000億日元的巔峰。

       憑借經濟增長和教育紅利以及新辦公文化運動的推進,國譽在上世紀后半段事業蒸蒸日上,股價長時間跑贏日經指數。

        國譽累計超額收益顯著

       此時不管對于日本還是國譽來說,都美好的有些夢幻。

       只是陽光下的泡沫,是彩色的,也是易碎的。

       

幻滅之后的分道揚鑣

       20世紀90年代開始,日本經濟泡沫破裂,日本為此后數十年中的經濟學貢獻了“失去的二十年”。

       本以為是弱周期行業的文具業也無法獨善其身,景氣度持續下降。

       曾經的教育紅利基本消耗殆盡,社會趨向低欲望,日本國內文具市場發展疲軟,中小文具企業大量破產倒閉,文具行業集中度提高,各文具品牌尋求分化發展。

       想要活下去,日本文具企業都要做一個“要么存在、要么消失”的選擇。

       國譽活了下來,靠的是價位親民,產品品類廣泛,在日本國內具有較高的市場份額。

       國譽的這一選擇背后是強大的銷售網絡。二戰后,國譽在復興生產體制的同時還強化了物流與銷售網絡的綜合實力,逐步形成一個覆蓋全國的銷售網絡。1957年,國譽在日本已擁有20家國譽專營店。

       只是,定位大眾化的產品戰略讓國譽在國際化戰略上掣肘頗多。與其他國家的本土產品差異化定位不明顯,導致海外市場的開拓與發展不及預期。

       國譽從2003年開始拓展海外市場,進入中國、印度等發展中國家市場,但直到2010年,國譽的海外市場營業額也僅占總體營業額的3%。

       一方面,歐美國家有本土的老牌龍頭坐鎮,例如美國有史泰博和歐迪,英國有BIC等;在中國,由于消費端偏好低端高性價比產品,且有晨光、得力、真彩、齊心等高辨識率的本土文具企業,市場對國譽此類中高端產品需求不足,甚至出現了“百年品牌無人識”的尷尬處境。

       相比之下,百樂在國際舞臺上,顯得更加長袖善舞。

       一直以來,百樂對產品的研發集中在筆尖和墨水兩個領域。筆尖上創造了三點支撐滾珠筆,與普通圓珠筆相比,摩擦面積更小,從而實現了球的自然旋轉;墨水方面不斷提升油墨的可擦性、不滲紙性,以及可用于金屬、玻璃和布料上書寫的墨水。

       此外,憑借其在制筆方面的精細工藝,也為珠寶雕刻和陶瓷成型提供了良好的技術。

       持續不斷的創新之下,百樂的業務從鋼筆拓展到圓珠筆、自動鉛筆等所有書寫工具。全產品線的創新,形成百樂穩健產品力和品牌力的基礎,也給了百樂走出日本在國際市場競爭的底氣。

       進入21世紀的百樂,已經在歐洲、美洲、亞洲等主要國家設有辦事處。如今,百樂的銷售網絡已經拓展到全球100多個國家。

       日本:由于書寫設備市場整體低迷,文具產品業務的試點很難提振產品銷售。

       歐洲:由于包括英國在內的一些國家的市場環境繼續具有挑戰性,歐洲的商業活動總體上不景氣,經過一段時間的持續增長,歐洲業務趨于平穩。

       美洲:市場整體銷售強勁,Frixion系列和廣受歡迎的G-2系列膠墨滾軸圓珠筆銷量均有增長,表現一直不錯。

       亞洲:百樂保持了其在中國市場上的存在,并能夠促進鋼筆和P-500、P-700、果汁系列膠墨滾珠筆等產品的銷售。其他國家和地區的銷售平均也很強勁,導致亞洲整體業績強勁。

       百樂海外市場占比逐年提升

       

選擇比努力重要

       現如今,日本文具行業的整合仍在繼續。

       比如曾經獨霸日本三分之一市場的羽衣文具,因為日本國內粉筆市場前景不明,又找不到合適的接班人,最終將公司賣給韓國企業。

       在行業景氣度下滑及中小企業紛紛主動或被迫退出市場,日本書寫工具市場top4占比從2008年50.8%提升到2017年的54.6%。

       在文具行業的故事中,日本發展出了國譽和百樂兩家發展路徑截然不同的龍頭企業:國譽大而全,是日本的國民品牌,但發展后期也受制于日本的經濟環境;百樂小而美,專注于高端筆類制造,海外市場帶來強勁增量。

       在to B還是to C,是精進國內市場還是擁抱全球市場,國譽和百樂給出了不同的選擇,做出了各自的努力。

       

中國版的文具行業故事正在走向高潮

       日本之所以屢屢成為中國商業人士關注和研究對象,正是因為在相似的社會文化與話語體系下,其經歷了相對完整的經濟周期。

       狂熱與冷清、希望與絕望……都為隔海相望的我們帶來難得的借鑒。

       與中日兩國在家電、汽車和零售的周期異步節奏相似,文具史故事的中國版也正在醞釀。

       中國的文具行業尚處于快速增長期到成熟期的過渡階段,產品品類完善,但品牌集中度仍然相對分散。

       參考日本文具行業經驗,我們預測國內頭部企業發展路徑也將繼續分化,即:

       1、B端辦公采集方面依托政策紅利帶來品類增量,通過優質服務與持續跟進實現對優質客戶價值的深度挖掘;

       2、C端零售方面借助優質產品搶占渠道并實現整合,不斷提升產品力及品牌影響力。

       不同的是,在經營策略上,中國文具企業的外延之路更加令人期待.

       2015年10月,國內文具龍頭晨光收購深圳爾雅51%股權,主營文化創意活動策劃,次年推出了九木雜物社,至2018年已有115家(直營87家,加盟28家)。

       2017年,晨光科力普成功收購歐迪辦公100%股權,歐迪辦公的客戶群專注于中間客戶這一群體,以大型外企、民企為主,通過整合和優化,發揮與晨光科力普的協同效應,進一步提升公司在辦公直銷市場的占有率和品牌影響力。

       2019年3月晨光收購安碩文教56%股權,填補了在彩鉛領域的空白。

       另一龍頭企業齊心集團則瞄準企業集采需求背后的更多技術服務需求。

       2015年開始布局SaaS業務,當年和次年分別全資收購了杭州麥苗和銀澎云計算,在傳統辦公集采產品供應的基礎上進一步提升云視頻服務的供應能力。辦公集采一站式平臺不斷完善,充分滿足集采類客戶的多種需求。

       我們認為國內文具龍頭品牌將持續擴張搶占更多市場份額,行業集中度將逐步提升,不同企業將出現更加明顯的分化發展。

       對于以文具制造為傳統核心業務的企業而言,可以過產品優化升級與外觀推陳出新提升綜合競爭力,在行業競爭中提升品牌影響力;文具領域的空白業務可以通過外延擴張道路,收購相關細分領域的頭部企業,充分發揮規模優勢與品類整合能力。

       對于以辦公集采為主的企業,順應趨勢搶占行業紅利將積累充分的先發優勢與客戶資源,中長期通過精細化管理與效率提升逐步獲得規模優勢,進一步提升經營質量。

       

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